3 ขั้นตอนในการเป็นองค์กรที่มุ่งเน้นลูกค้า (Customer Focus Organization)

การเป็นองค์กรที่มุ่งเน้นลูกค้านั้นไม่เพียงแต่ให้ความสำคัญต่อลักษณะของผลิตภัณฑ์และบริการที่ตอบสนองความต้องการพื้นฐานของลูกค้า ยังต้องให้ความสำคัญต่อกลไกที่หลากหลายในการเข้าถึงของลูกค้า การตอบสนองอย่างรวดเร็ว หรือความสัมพันธ์พิเศษกับลูกค้า รวมถึงต้องกำหนดตัววัดที่ใช้ในการวัดความพึงพอใจและไม่พึ่งพอใจของลูกค้า ซึ่งได้แก่ การได้ลูกค้าใหม่ ความพึงพอใจของลูกค้า ความภักดีของลูกค้า การที่ลูกค้ากล่าวถึงสินค้าหรือบริการของเราในทางที่ดี และการที่ลูกค้ามีความผูกพันกับองค์กร เป็นต้น 

3 ขั้นตอนในการเป็นองค์กรที่มุ่งเน้นลูกค้า

1. องค์กรต้องมีสินค้าและ/หรือบริการที่มีคุณลักษณะและลักษณะของสินค้าและ/หรือบริการตอบสนองความต้องการพื้นฐานของลูกค้า
2. องค์กรต้องกำหนดช่องทางที่หลากหลายในการเข้าถึงสินค้าและ/หรือบริการ ช่องทางในการสนับสนุนลูกค้า รวมถึงช่องทางในการส่งมอบสินค้าและ/หรือบริการให้แก่ลูกค้า
3. องค์กรต้องมีการติดตามตัววัดหรือดัชนีชี้วัดที่สำคัญด้านความพึงพอใจและไม่พึงพอใจของลูกค้า

ขอยกตัวอย่างของ K&N Management ซึ่งเป็นองค์กรที่ประกอบธุรกิจด้านร้านอาหาร โดยมีร้านอาหาร 7 ร้านด้วยกัน ตั้งอยู่ที่รัฐเท็กซัสประเทศสหรัฐอเมริกา ใน 7 ร้านนี้ 4 ร้านใช้ชื่อ Rudy’s "Country Store" and Bar-B-Q และอีก 3 ร้านใช้ชื่อ Mighty Fine Burgers, Fries and Shakes รายรับ 50 ล้านดอลล่าร์สหรัฐ จำนวนพนักงานประมาณ 454 คน

• ร้าน Rudy’s "Country Store" and Bar-B-Q เป็นร้านอาหารแบบบาร์-บี-คิว จะมีร้านตามชานเมืองหรือตามปั้มน้ำมัน ซึ่งจะมีอาหารสั่งตามเมนูและให้บริการสำหรับอาหารมื้อเช้า มื้อกลางวัน และมื้อเย็น นอกจากนี้ยังมีบริการจัดส่งสำหรับการสั่งแบบกลุ่มหรือตั้งแต่สิบคนขึ้นไป
• ร้าน Mighty Fine Burgers, Fries and Shakes เป็นร้านอาหารที่ลูกค้าสามารถนั่งทานที่ร้านหรือนำกลับไปด้วย ซึ่งร้านนี้จะขายเฉพาะ แฮมเบอร์เกอร์  ชีสเบอร์เกอร์  มันฝรั่งทอด  น้ำมะนาว  ไอสครีม ขนมปังใส้กรอก (Chopped chili dog)

รูป P.2 แสดงสินค้าและ/หรือบริการหลักและกลไกที่องค์กรใช้ในการส่งมอบสินค้าและ/หรือบริการ

การมีรายการอาหารเฉพาะตามเมนู และกระบวนการให้บริการที่เรียบง่ายทำให้ K&N Management สามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า ซึ่ง K&N Management กำหนดความต้องการของลูกค้าและตัววัดความพึงพอใจของลูกค้าไว้รูป P.5

อักษรย่อ: KBD = Key Business Drivers

ก้าวต่อจากการเป็นองค์กรที่มุ่งเน้นลูกค้าก็คือการเป็นองค์กรที่มีความเป็นเลิศด้านการมุ่งเน้นลูกค้า ซึ่งการจะเป็นองค์กรที่มีความเป็นเลิศนั้นจะต้องมีแนวคิดเชิงกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นการรักษาลูกค้าไว้และความภักดี การเพิ่มส่วนแบ่งตลาด และความยั่งยืนของธุรกิจ  ดังนั้นองค์กรต้องมีความไวต่อความต้องการของลูกค้าและตลาดที่เปลี่ยนแปลงและเกิดขึ้นใหม่ รวมทั้งปัจจัยต่างๆ ที่ทำให้ลูกค้ามีความผูกพันกับองค์กร

รายละเอียดการบริหารจัดการของ K&N Management, download ได้ที่

K&N Management :
http://www.quality.nist.gov/PDF_files/2010_K&N_Management_Award_Application_Summary.pdf

บทความที่เกี่ยวข้อง

• วิธีการรับฟังเสียงของลูกค้า (Listening Methods)
• กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของ 3 องค์กรชั้นเลิศ
• ทำไมองค์กรต้องมีวิสัยทัศน์ (Why do organizations need vision?)
• ดำเนินการตามแนวทาง TQM หรือ TQA ดี?

วิธีการรับฟังเสียงของลูกค้า (Listening Methods)

วันนี้จะขอพูดถึงเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติในประเด็นการรับฟังเสียงของลูกค้า ซึ่งจะเป็นหมวดย่อยของหมวด 3 เรื่องการมุ่งเน้นลูกค้า ถ้าดูจากหนังสือเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติปี 2553-2554 จะอยู่ในหัวข้อ 3.2ก(1) แต่ถ้าเป็นเกณฑ์ปี 2555-2556 ที่จะออกนำออกมาใช้ใน 2 ปีข้างหน้าจะอยู่ในหัวข้อ 3.1ก(1) (หากยังใช้หลักการเดิมคือเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติปี 2555-2556 จะแปลมาจากเกณฑ์ของ Malcolm Baldrige ปี 2011-2012)

ทำไมเกณฑ์ของ Malcolm Baldrige ปี 2011-2012 จึงย้ายหัวข้อการรับฟังเสียงของลูกค้ามาไว้ในหัวข้อ 3.1? นั่นเป็นเพราะว่าเกณฑ์ MBNQA ปี 2011-2012 จะพิจารณาจากมุมมองของลูกค้าเพื่อให้มั่นใจว่าสิ่งที่องค์กรผลิตหรือให้บริการนั้นเป็นสิ่งที่ลูกค้าต้องการจริงๆ ดังนั้นจะให้ความสำคัญและมุ่งประเด็นไปใน 3 เรื่องคือ

• วิธีการที่องค์กรรับฟังความต้องการของลูกค้าทั้งลูกค้าปัจจุบันและลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย
• วิธีการที่องค์กรประเมินความพึงพอใจและความผูกพันของลูกค้า
• วิธีการที่ทำให้ลูกค้ามีความผูกพันกับองค์กรเพื่อตอบสนองความต้องการและสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า

ประเด็นการรับฟังเสียงของลูกค้า (ลูกค้าในประเด็นนี้จะหมายถึงลูกค้าปัจจุบัน) จะถามถึงวิธีการที่ใช้ในการรับฟังลูกค้า และวิธีการเหล่านั้นนำมาใช้อย่างมีประสิทธิภาพอย่างไร ดังนั้นจะขอนำตัวอย่างการรับฟังเสียงของลูกค้าของ K&M Management ซึ่งเป็นองค์กรที่ได้รับรางวัล MBNQA ปี 2010 และเป็นองค์กรที่มีความโดดเด่นในเรื่องของมุ่งเน้นลูกค้า

K&N Management เป็นองค์กรที่ประกอบธุรกิจด้านร้านอาหาร โดยมีร้านอาหาร 7 ร้านด้วยกัน ตั้งอยู่ที่รัฐเท็กซัสประเทศสหรัฐอเมริกา ใน 7 ร้านนี้ 4 ร้านใช้ชื่อ Rudy’s "Country Store" and Bar-B-Q และอีก 3 ร้านใช้ชื่อ Mighty Fine Burgers, Fries and Shakes รายรับ 50 ล้านดอลล่าร์สหรัฐ จำนวนพนักงานประมาณ 454 คน ผลลัพธ์ที่โดดเด่นของ K&N Management คือ

• กำไรขั้นต้น (Gross Profit): สำหรับ Rudy's เกินมาตรฐานอุตสาหกรรม (40%) จากปี 2001-2010
• ความพึงพอใจของลูกค้า (ประเมินแบบ 5 ระดับ): ความพึงพอใจโดยรวมของลูกค้าอยู่ที่ 4.7 + (ทั้งร้าน Rudy’s และ Mighty) ในขณะที่คู่แข่งอยู่ที่ 4.0
• การกลับมาใช้บริการซ้ำ (Repeat Business): จากการสำรวจในปี 2010 พบว่า 98% ของลูกค้าร้าน Rudy's และ 97.33% ของลูกค้าร้าน Mighty ตอบว่าจะกลับมาใช้บริการซ้ำ

K&M มีหลายช่องทางในการรับข้อเสนอแนะจากลูกค้าเพื่อให้ได้ข้อมูลที่สามารถนำไปใช้ต่อได้ตามที่แสดงในรูปที่ 3.6 วิธีการรับฟังของ K&M มีการออกแบบให้แตกต่างกันและสามารถเข้าถึงได้ง่าย ครอบคลุมลูกค้าแต่ละบุคคลและกลุ่มลูกค้าเพื่อลูกค้าจะได้เลือกช่องทางการ สื่อสารที่ต้องการได้

อักษรย่อ:
SLT = Senior Leadership Team, Figure 3.7 = Figure 3.7 Guest Online Feedback Process

รายละเอียดการบริหารจัดการของ K&N Management, download ได้ที่

K&N Management :
http://www.quality.nist.gov/PDF_files/2010_K&N_Management_Award_Application_Summary.pdf

บทความที่เกี่ยวข้อง

• กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของ 3 องค์กรชั้นเลิศ
• ทำไมองค์กรต้องมีวิสัยทัศน์ (Why do organizations need vision?)
• ดำเนินการตามแนวทาง TQM หรือ TQA ดี?

กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของ 3 องค์กรชั้นเลิศ

องค์กรชั้นเลิศในที่นี่เป็นองค์รที่ได้รับรางวัล The Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) ปี 2010 ซึ่งในกลุ่ม Small Business Sector นั้นมี 3 องค์กรที่ได้รับรางวัลประกอบด้วย:

• Freese and Nichols Inc.
• K&N Management
• Studer Group

กระบวนการการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของ Freese and Nichols, Inc. หรือ FNI นั้นมีด้วยกัน 8 ขั้นดังรูปที่ 1
ผู้ที่เกี่ยวข้องในกระบวนการวางแผนประกอบด้วย คณะกรรมการบริษัท (Board of Directors), ทีมวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Planning Team), ผู้จัดการกลุ่ม (Group Managers), ผู้อำนวยการด้านบัญชี (Account Directors) and TEP Leaders โดยแนวทางที่ใช้ในการพัฒนาและกระจายแผนคือกระบวนการส่งลูก (Catch-ball Process)

อักษรย่อ:
AD = Account Director, AM = Account Manager, TEP = The Technical Excellence Program (focuses on processes and standards for a technical discipline), AOPs = Annual Operating Plan (Part of the Strategic Planning Process that focuses on a one year operating plan.), GMs = Group Manager, CRs = Client Representative, KFA = Key Focus Areas, KFIs = Key Focus Indicators

กระบวนการการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของ K&N Management หรือ K&N นั้นมีด้วยกัน 8 ขั้นดังรูปที่ 2
กระบวนการการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของ K&N นั้นจะดำเนินการทุกปี โดยขั้นที่ 1-3 เป็นการจัดทำกลยุทธ์ ส่วนขั้นที่ 4-8 เป็นการถ่ายทอดกลยุทธ์เพื่อนำไปปฏิบัติ ผู้ที่เข้าร่วมประชุมเชิงปฏิบัติการของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยผู้บริหารระดับสูง ระดับผู้จัดการ และสมาชิกในทีมสนับสนุนที่สำคัญ

กระบวนการการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของ Studer Group หรือ SG นั้นมีด้วยกัน 7 ขั้นดังรูปที่ 3
กระบวนการวางแผนกลยุทธ์ของ SG เป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องและแบบไดนามิก ซึ่งทิศทางและความคาดหวังในผลการดำเนินการขององค์กรจะถูกกำหนดเพื่อให้เป็นตัวผลักดันผลลัพธ์และเพื่อความยั่งยืนขององค์กรในระยะยาว

ท่านที่สนใจอ่านในรายละเอียดของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของแต่ละองค์กรนั้นสามารถเข้าไป download ได้ที่

Freese and Nichols Inc. :
http://www.quality.nist.gov/PDF_files/2010_Freese_and_Nichols_Award_Application_Summary.pdf

K&N Management :
http://www.quality.nist.gov/PDF_files/2010_K&N_Management_Award_Application_Summary.pdf

Studer Group :
http://www.quality.nist.gov/PDF_files/2010_Studer_Group_Award_Application_Summary.pdf

บทความที่เกี่ยวข้อง

• กระบวนการบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์ (The strategic management process)
• เครื่องมือในการวางแผนเชิงกลยุทธ์  (ตอนที่ 1) 
• ทำไมองค์กรต้องมีวิสัยทัศน์ (Why do organizations need vision?)
• ดำเนินการตามแนวทาง TQM หรือ TQA ดี?