บรรยากาศการทำงานของบุคลากร (Workforce Climate)

หมวด 5 การมุ่งเน้นบุคลากรของเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาตินี้จะมุ่งประเด็นที่การสร้างสภาพแวดล้อมและการสร้างความผูกพันของบุคลากร สำหรับในบทความนี้จะขอพูดถึงบรรยากาศการทำงานของบุคลากร ซึ่งจะมี 2 หัวข้อย่อยด้วยกันคือสภาพแวดล้อมในการทำงาน และนโยบายและสิทธิประโยชน์ของบุคลากร

หัวข้อสภาพแวดล้อมในการทำงานนั้นองค์กรจะต้องตอบคำถามต่อไปนี้

• องค์กรดำเนินการอย่างไรเกี่ยวกับปัจจัยต่างๆ ด้านสภาพแวดล้อมในการทำงาน รวมถึงการเข้าถึง เพื่อสร้างความมั่นใจและปรับปรุงสุขภาพ ความปลอดภัย และสวัสดิภาพของบุคลากร
• ตัววัดและเป้าหมายในการปรับปรุงมีอะไรบ้าง
• ความแตกต่างที่สำคัญของปัจจัย ตัววัดหรือเป้าหมาย สำหรับสภาพแวดล้อมของสถานที่ทำงานที่แตกต่างกันมีอะไรบ้าง

ในการตอบคำถามเรื่องสภาพแวดล้อมในการทำงานนั้น องค์กรจะต้องอธิบายสิ่งที่องค์กรปฎิบัติด้านความปลอดภัยและสวัสดิภาพของบุคลากร ตัวอย่างการตอบคำถามหัวข้อนี้ เช่น องค์กรมีการจัดตั้งทีมงานด้านความปลอดภัยโดยทีมงานนี้จะมีหน้าที่ในการประชาสัมพันธ์ สื่อสาร และกำหนดหัวข้อหรือประเด็นด้านความปลอดภัย ทีมงานนี้จะมีการประชุมเป็นประจำทุกเดือนเพื่อติดตามความก้าวหน้าและกำหนดเรื่องที่จะต้องปรับปรุง นอกจากนี้ยังมีทีมงานฉุกเฉินโดยจะเป็นทีมงานย่อยของทีมงานด้านความปลอดภัย ทีมงานฉุกเฉินนี้จะมีการประชุมทุกปีเพื่อติดตาม เตรียมการ และจัดทำแผน ในกรณีเกิดภาวะฉุกเฉินขึ้นภายในองค์กร นอกจากนี้องค์กรมีการส่งเสริมสุขภาพ และความปลอดภัยของพนักงาน โดยมีโครงการรณรงค์ไม่สูบบุหรี่ในที่ทำงาน และมีการสร้างห้องออกกำลังกาย เป็นต้น

สำหรับเป้าหมายในเรื่องนี้ เช่น เป้าหมายด้านสุขภาพของพนักงาน : การส่งเสริมสุขภาพและความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานและลดการบาดเจ็บ, เป้าหมายด้านความปลอดภัย: การส่งเสริมการทำงานที่ปลอดภัยและมีความปลอดภัยในสำนักงานและระหว่างการเดินทาง เป็นต้น

ตัววัดในหัวข้อนี้สามารถอ้างอิงไปที่หมวด 7.3ก(2) ซึ่งจะป็นหัวข้อผลลัพธ์ด้านสภาพแวดล้อมในการทำงาน

หัวข้อนโยบายและสิทธิประโยชน์ของบุคลากรนั้นองค์กรจะต้องตอบคำถามต่อไปนี้

• องค์กรสนับสนุนบุคลากรโดยการกำหนดนโยบาย การบริการ และสิทธิประโยชน์อย่างไร
• นโยบาย การบริการ และสิทธิประโยชน์ดังกล่าวได้มีการออกแบบให้เหมาะสมตามความต้องการของบุคลากรที่หลากหลาย และความแตกต่างของกลุ่มและส่วนของบุคลากรอย่างไร

การตอบคำถามเรื่องสิทธิประโยชน์ของบุคลากรนั้น องค์กรสามารถเขียนเป็นรายการในรูปแบบของตาราง เช่น สิทธิประโยชน์ด้านการรักษาพยาบาล การทำประกันอุบัติเหตุ การจ่ายโบนัส การพักร้อน การหยุดงานหากสมาชิกในครอบครัวเจ็บป่วย เป็นต้น

นอกจากรายการสิทธิประโยชน์ต่างๆ แล้ว องค์กรจะต้องอธิบายกระบวนการในการติดตามเพื่อให้ได้ข้อมูลป้อนกลับมาทำการปรับปรุงสิทธิประโยชน์ต่างๆ ด้วย เช่น มีทีมงานด้านสิทธิประโยชน์ มีการทำการสำรวจรายปี ผู้บริหารระดับสูงจะมีวาระในการประชุมพิจารณาทบทวนเรื่องสิทธิประโยชน์ต่างๆทุกปี เป็นต้น หากมีสิทธิประโยชน์ใดๆที่มีความแตกต่างของกลุ่มและส่วนของบุคลากรก็ต้องระบุด้วย เช่น องค์กรจะชำระค่าโทรศัพท์มือถือให้แก่พนักงานระดับผู้จัดการในอัตรา 50% หรือ พนักงานระดับผู้อำนวยการจะได้รับรถประจำตำแหน่ง หรือสิทธิประโยชน์ในเรื่องของเครื่องคอมพิวเตอร์โน๊ตบุ๊คและการเข้าถึงอินเทอร์เน็ต เป็นต้น

การอธิบายหัวข้อต่างๆของเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติโดยเฉพาะอย่างยิ่งคำถามที่ถามถึงกระบวนการว่าองค์กรมีการดำเนินการอย่างไรนั้น องค์กรจะต้องระบุผู้รับผิดชอบในเรื่องนั้นๆ ด้วย ผู้รับผิดชอบอาจเป็นบุคคล หรือทีมงานภายในองค์กร หรือทีมงานที่องค์กรว่าจ้างจากภายนอก เป็นต้น

บทความที่เกี่ยวข้อง

• ทำไมองค์กรต้องมีวิสัยทัศน์ (Why do organizations need vision?)
• ดำเนินการตามแนวทาง TQM หรือ TQA ดี?
• กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของ 3 องค์กรชั้นเลิศ

กระบวนการวัดผลการดำเนินการขององค์กร (Performance Measurement)

จากบทความคราวที่แล้วได้พูดถึงภาพใหญ่ของหมวดการวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้ ซึ่งประกอบด้วย 2 หมวดย่อยด้วยกันคือ 1. การวัด วิเคราะห์ และปรับปรุงผลการดำเนินการ  และ 2. การจัดการสารสนเทศ ความรู้ และเทคโนโลยีสารสนเทศ สำหรับในบทความนี้ก็จะขอลงในรายละเอียดในเรื่องของกระบวนการวัดผลการดำเนินการขององค์กร 

กระบวนการวัดผลการดำเนินการขององค์กร จะต้องมีองค์ประกอบ 4 เรื่องด้วยกันและในแต่ละองค์ประกอบองค์กรต้องอธิบายคำถามต่างๆ เหล่านี้

1) ตัววัดผลการดำเนินการ (Performance measures)

1.1  องค์กรมีตัววัดผลการดำเนินการที่สำคัญ (Key organizational performance measures) รวมทั้งตัววัดด้านการเงินทั้งระยะสั้นและระยะยาวอะไรบ้าง

ตัวอย่างตัววัดผลการดำเนินการที่สำคัญของ K&M Management ซึ่งดำเนินธุรกิจร้านอาหารประกอบด้วยตัววัดระยะสั้น ได้แก่ ความพึงพอใจของลูกค้า, คุณภาพอาหาร, ความถูกต้องของการรับคำสั่งรายการอาหาร, ความพึงพอใจของพนักงาน, อัตราการเข้าออกของพนักงาน, ยอดขายรายวัน สำหรับตัววัดระยะยาวได้แก่ อัตราการเติบโตของยอดขาย, ความสามารถในการทำกำไร, ความพึงพอใจของลูกค้า, อัตราการเข้าออกของพนักงาน, ผลกระทบต่อชุมชน, เงินสดหมุนเวียน, การปฏิบัติตามแผนกลยุทธ์ จะเห็นได้ว่าตัววัดความพึงพอใจของพนักงาน และอัตราการเข้าออกของพนักงาน K&M Management ใช้เป็นทั้งตัววัดทั้งในระยะสั้น และระยะยาว

1.2  ตัววัดเหล่านี้ได้มีการติดตามบ่อยเพียงใด

คำถามนี้ต้องการทราบถึงความถี่ที่องค์กรใช้ในการติดตามตัววัดต่างๆ เช่น การติดตามรายวัน รายสัปดาห์ รายเดือน รายไตรมาส และรายปี เป็นต้น

1.3  องค์กรมีกระบวนการในการเลือก รวบรวม ปรับให้สอดคล้องไปในแนวทางเดียวกัน และบูรณาการข้อมูลและสารสนเทศอย่างไร

คำถามนี้องค์กรต้องอธิบายถึงกระบวนการในการเลือกตัววัดต่างๆ กระบวนการกำหนดตัววัดนั้นเป็นส่วนหนึ่งในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ซึ่งเกิดขึ้นหลังจากที่ได้มีการจัดทำแผนระยะสั้นและระยะยาวแล้ว ส่วนกระบวนการรวบรวมตัววัดต่างๆ นั้น อาจใช้ซอฟต์แวร์เข้ามาช่วยในการรวบรวมหรืออาจมาจากการประชุมรายเดือนของผู้บริหารระดับสูงหรือการว่าจ้างองค์กรภายนอกทำการรวบรวม เป็นต้น จะใช้กระบวนการรวบรวมในการจัดเก็บตัววัดใดนั้น ขึ้นอยู่กับความเหมาะสมและการพิจารณาของผู้บริหารระดับสูงของแต่ละองค์กร

1.4  องค์กรมีกระบวนการในการใช้ข้อมูลและสารสนเทศเหล่านี้เพื่อสนับสนุนการตัดสินใจในระดับองค์กรและสร้างนวัตกรรมอย่างไร

คำถามนี้องค์กรต้องอธิบายถึงกระบวนการที่องค์กรใช้ข้อมูลในการสนับสนุนการตัดสินใจขององค์กรและนวัตกรรมตัวอย่างเช่น กระบวนกาของ K&M Management โดยใช้ข้อมูลเรียลไทม์, การวิเคราะห์แนวโน้ม, การเปรียบเทียบการดำเนินการของคู่แข่งและอุตสาหกรรม, การเปรียบเทียบการดำเนินการของแต่ละสาขา และการเปรียบเทียบการดำเนินการของปีปัจจุบันกับปีที่ผ่านมา ข้อมูลจะถูกรวมเข้ากับระบบการให้รางวัลแก่สาขาที่มีการดำเนินการดีเยี่ยม และข้อมูลที่จัดเก็บจะแสดงเพื่อใช้ในการติดตามในรูปแบบแผนภูมิควบคุม (Control charts) เป็นต้น

2) ข้อมูลเชิงเปรียบเทียบ (Comparative Data)

องค์กรมีกระบวนการเลือกและสร้างความมั่นใจได้อย่างไรว่าได้ใช้ข้อมูลและสารสนเทศเชิงเปรียบเทียบที่สำคัญเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจในระดับปฏิบัติการและระดับกลยุทธ์ รวมทั้งการสร้างนวัตกรรมอย่างมีประสิทธิผล

คำถามนี้องค์กรต้องอธิบาย 2 ประเด็นคือ 1) กระบวนการที่องค์กรใช้ข้อมูลและสารสนเทศเชิงเปรียบเทียบซึ่งกระบวนการดังกล่าวจะต้องสะท้อนถึงประสิทธิผลของกระบวนการด้วย เช่น องค์กรมีการกำหนดวัตถุประสงค์ของการใช้ข้อมูลและสารสนเทศเชิงเปรียบเทียบเพื่อตรวจสอบประสิทธิภาพของระบบการนำองค์กร, การเปรียบเทียบประสิทธิภาพขององค์กรกับองค์กรคู่แข่งหรือองค์กรอื่นที่มีผลิตภัณฑ์และบริการที่คล้ายคลึงกัน, การกำหนดเป้าหมาย, และการสนับสนุนการตัดสินใจ โดยองค์กรมีการกำหนดเกณฑ์ที่ใช้ในการเลือกข้อมูลและสารสนเทศเชิงเปรียบเทียบคือการพร้อมใช้งาน, ความถูกต้องและความน่าเชื่อถือ, การเปรียบเทียบด้วยการปฏิบัติที่ดีเยี่ยม (Best practices), ระบุหน่วยงานหรือบริการที่ทำการเปรียบเทียบ และต้นทุนของสารสนเทศ เป็นต้น และ 2) แหล่งของข้อมูลและสารสนเทศเชิงเปรียบเทียบ ซึ่งอาจรวมถึงวารสารทางอุตสาหกรรมและสิ่งตีพิมพ์, กระบวนการเทียบเคียงวิธีปฏิบัติที่ดีเยี่ยม (Best practices), รายงานประจำปีของบริษัทมหาชน, การประชุม (Conference) เครือข่ายในท้องถิ่น และสมาคมอุตสาหกรรมต่างๆ เป็นต้น

3) ข้อมูลลูกค้า (Customer Data)

องค์กรมีกระบวนการเลือกและสร้างความมั่นใจได้อย่างไรว่าได้ใช้ข้อมูลและสารสนเทศด้านความต้องการของลูกค้ารวมถึงข้อร้องเรียนของลูกค้าเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจในระดับปฏิบัติการและระดับกลยุทธ์ รวมทั้งการสร้างนวัตกรรมอย่างมีประสิทธิผล

คำถามนี้องค์กรต้องอธิบายถึงกระบวนการที่องค์กรใช้ในการเปรียบเทียบความพึงพอใจของลูกค้าที่มีต่อองค์กรกับที่มีต่อองค์กรคู่แข่ง, ความพึงพอใจของลูกค้าที่มีต่อผลิตภัณฑ์ที่เป็นคู่แข่ง หรือผลิตภัณฑ์ที่เป็นทางเลือกอื่น และ/หรือผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกัน ซึ่งข้อมูลและสารสนเทศเหล่านี้อาจได้มาจากการศึกษาเชิงเปรียบเทียบที่ทำโดยองค์กรเองหรือโดยหน่วยงานอิสระ โดยประเด็นของการศึกษานั้นจะต้องระบุปัจจัยที่มีผลต่อความชอบของลูกค้าเนื่องจากเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งในการทำความเข้าใจกับปัจจัยต่างๆ ที่ผลักดันตลาด และมีผลกระทบต่อความสามารถในการแข่งขันในระยะยาวรวมถึงความยั่งยืนขององค์กร

4) ความไวในการวัด (Measurement Agility)

องค์กรมั่นใจได้อย่างไรว่ากระบวนการวัดผลการดำเนินการดังกล่าวสามารถสนองรับต่อความเปลี่ยนแปลงทั้งภายในหรือภายนอกองค์กรที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วหรือที่ไม่ได้คาดคิด

คำถามนี้องค์กรต้องอธิบายถึงกระบวนการที่องค์กรใช้เพื่อให้มั่นใจว่ากระบวนการวัดผลการดำเนินการดังกล่าวมีความไว เช่น การใช้ข้อมูลป้อนกลับจากภายในและข้อมูลการปรับปรุงจากการติดตามแผนเชิงกลยุทธ์รายเดือน และการประชุมกลยุทธ์รายไตรมาส และจากผลการดำเนินงานรายเดือน, การทบทวนประสิทธิภาพรายเดือนและมีการปรับแผนรายไตรมาส, การใช้ข้อมูลป้อนกลับจากคู่ค้า, ลูกค้า และผู้ส่งมอบที่สำคัญในเชิงกลยุทธ์ พนักงานทุกคนจะได้รับข้อมูลเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายนอก, การวิเคราะห์แนวโน้มอุตสาหกรรม, การเปลี่ยนแปลงกฎระเบียบ ข้อมูลเหล่านี้อาจนำไปสู่การปรับเปลี่ยนหรือปรับปรุงในระบบการวัดประสิทธิภาพการทำงาน เป็นต้น นอกจากนี้องค์กรควรส่งเสริมให้มีการตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลงที่ไม่คาดคิดทั้งภายในหรือภายนอกองค์กร

บทความที่เกี่ยวข้อง

• การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้ (Measurement, Analysis, and Knowledge Management)

การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้ (Measurement, Analysis, and Knowledge Management)

การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้ (หมวด 4 ของเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ) เป็นพื้นฐานของระบบการจัดการผลการดำเนินการโดยรวมขององค์กร ทำให้องค์กรมีการจัดการที่มีประสิทธิผล และมีการปรับปรุงผลการดำเนินการและความสามารถในการแข่งขัน วัตถุประสงค์ของหมวดนี้สรุปได้คือ
 
   •  เพื่อสนับสนุนการจัดทำกลยุทธ์ขององค์กร
   •  เพื่อเป็นพื้นฐานที่มีประสิทธิผล (Effective Basis) ในการวัดผลการดำเนินการด้านต่างๆ
   •  เพื่อใช้ในการติดตามความก้าวหน้าของวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการ
 
การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้ เกี่ยวข้องกับกระบวนการใช้ข้อมูลและสารสนเทศที่สำคัญ เพื่อผลักดันให้เกิดการปรับปรุงและเพิ่มความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ดังนั้นหัวใจสำคัญของกระบวนการใช้ข้อมูลและสารสนเทศดังกล่าวอยู่ที่คุณภาพและความพร้อมใช้งานของข้อมูล
 
หมวดนี้จะประกอบด้วย 2 เรื่องที่สำคัญคือ 1. การวัด วิเคราะห์ และปรับปรุงผลการดำเนินการ  และ 2. การจัดการสารสนเทศ ความรู้ และเทคโนโลยีสารสนเทศ
 
1. การวัด วิเคราะห์ และปรับปรุงผลการดำเนินการ โดยจุดประสงค์ของหัวข้อนี้จะมุ่งเน้นกระบวนการหรือวิธีการที่องค์กรใช้ในการเลือกและใช้ข้อมูลและสารสนเทศสำหรับ 3 กระบวนการหลักที่สำคัญคือ
   ก.  กระบวนการวัดผลการดำเนินการขององค์กร
   ข.  กระบวนการวิเคราะห์และทบทวนผลการดำเนินการขององค์กร
   ค.  กระบวนการปรับปรุงผลการดำเนินการขององค์กร
 
2. การจัดการสารสนเทศ ความรู้ และเทคโนโลยีสารสนเทศ โดยจุดประสงค์ของหัวข้อนี้จะมุ่งเน้นกระบวนการหรือวิธีการที่องค์กรใช้เพื่อให้มั่นใจว่าข้อมูล สารสนเทศ ซอฟต์แวร์ และฮาร์ดแวร์ที่จำเป็นนั้น มีคุณภาพ และพร้อมใช้งาน สำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholders) อาทิ บุคลากร ผู้ส่งมอบ คู่ความร่วมมือ และลูกค้า เป็นต้น นอกจากนี้ ยังมุ่งเน้นกระบวนการหรือวิธีการที่องค์กรใช้ในการสร้างและจัดการสินทรัพย์ทางความรู้ เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพและประสิทธิผล และเพื่อกระตุ้นให้เกิดนวัตกรรมขององค์กร ดังนั้นหัวข้อนี้จะประกอบด้วย 2 กระบวนการที่สำคัญคือ
   ก.  กระบวนการจัดการข้อมูล สารสนเทศ และความรู้ขององค์กร
   ข.  กระบวนการจัดการทรัพยากรสารสนเทศ และเทคโนโลยีสารสนเทศขององค์กร
 
จะเห็นได้ว่าในหมวดการวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้นี้ มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อองค์กร เพราะหมวดนี้จะทำให้องค์กรมีการจัดการที่มีประสิทธิผล และมีการปรับปรุงผลการดำเนินการและความสามารถในการแข่งขันโดยหมวดนี้จะเชื่อมโยงกับหมวดต่างๆ อาทิ หมวดการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในเรื่องระบบการวัดผลโดยรวมของแผนปฏิบัติการ และการวัดผลการดำเนินการความก้าวหน้าของวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการ, หมวดการมุ่งเน้นลูกค้าในเรื่องการวัดความพึงพอใจและความผู้พันของลูกค้าและการใช้สารสนเทศเพื่อนำไปใช้ตอบสนองให้เหนือความคาดหวังของลูกค้า และสร้างความผูกพันกับลูกค้า, หมวดการจัดการกระบวนการในเรื่องการวัดขีดความสามารถของกระบวนการ เป็นต้น

การแบ่งกลุ่มลูกค้าและส่วนตลาด (Customer and Market Segmentation)

การแบ่งกลุ่มลูกค้า หมายถึง การจัดกลุ่มของลูกค้าที่มีคุณลัษณะคล้ายกัน เช่น อายุ, เพศ, ความสนใจ, นิสัยการใช้จ่าย และอื่นๆ วัตถุประสงค์ของการแบ่งกลุ่มลูกค้าเพื่อช่วยให้องค์กรสามารถตอบสนองต่อความ ต้องการและความคาดหวังของกลุ่มต่างๆ และสามารถกำหนดลูกค้ากลุ่มเป้าหมายในอนาคตได้อย่างมีประสิทธิภาพ อีกทั้งสามารถทำการตลาดได้อย่างมีประสิทธิผล

การแบ่งส่วนตลาด หมายถึง กระบวนการของการกำหนดและจัดกลุ่มย่อยของตลาดที่แตกต่างกันของลูกค้าที่จะนำ เสนอผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างและตอบสนองความต้องการเฉพาะกลุ่มลูกค้าแต่ละตลาด ตัวอย่างเช่น การผลิตแซนวิชสำหรับกลุ่มลูกค้าที่รับประทานมังสวิรัติ และสำหรับกลุ่มลูกค้าที่รับประทานเนื้อสัตว์ วัตถุประสงค์ของการแบ่งส่วนตลาดเพื่อการออกแบบส่วนประสมทางการตลาด (Design a marketing mix) ได้ตรงตามความคาดหวังของลูกค้าในแต่ส่วนตลาดที่เป็นเป้าหมาย

ตัวแปรของการแบ่งส่วนตลาด
การแบ่งส่วนตลาดตามภูมิศาสตร์ (Geographic Segmentation) เป็นรูปแบบง่ายๆของการแบ่งส่วนตลาด หากอยู่ในภูมิภาคเดียวกันจะมีลักษณะทั่วไปที่มีอิทธิพลต่อทัศนคติการซื้อที่ คล้ายกัน ส่วนในตลาดต่างประเทศจะต้องทำการวิเคราะห์ลักษณะของตลาดนั้นๆ เช่น ประชากร รายได้ต่อหัว นโยบายการค้าของประเทศ รวมถึงรสนิยม และการแข่งขันในตลาด

การแบ่งส่วนตลาดตามลักษณะทางประชากรศาสตร์ (Demographic Segmentation)โดยการแบ่งตามอายุ (เช่น การขายเสื้อผ้า) หรือตามเพศ (เช่น การขายเครื่องสำอาง) หรือตามขนาดของครอบครัว (เช่น การขายอาหารเช้าซีเรียลในขนาดต่างๆ) หรือตามกลุ่มรายได้ (เช่นการขายสินค้าที่มีแบรนด์และสินค้าไม่มีแบรนด์ในซุปเปอร์มาร์เก็ต) หรือตามอาชีพ (เช่นการขายประกันชีวิตให้แก่ครู)

การแบ่งส่วนตลาดตามจิตนิสัย (Psychographic Segmentation) การระบุลักษณะบุคลิกภาพและลักษณะที่แตกต่างกันในกลุ่มของประชากร ตัวอย่างเช่น คนหนุ่มสาวที่สมัยใหม่นิยม (การขายเพลงสมัยใหม่) หรือหากเป็นคนที่อนุรักษ์นิยม (การขายเพลงจะเป็นรูปแบบดนตรีคลาสสิก)

การแบ่งส่วนตลาดตามพฤติกรรม ( Behavioristic segmentation) เป็นรูปแบบการแบ่งตามพฤติกรรมผู้บริโภค (เช่น ซื้อบ่อยหรือนานๆ ครั้ง เป็นต้น) ยกตัวอย่างเช่น คนกลุ่มหนึ่งของตลาดจะซื้อผลิตภัณฑ์แบรนด์เดียวเสมอ ในขณะที่คนอีกกลุ่มหนึ่งของตลาดมักซื้อผลิตภัณฑ์เปลี่ยนแบรนด์ไปเรื่อยๆ อีกตัวอย่างหนึ่ง คนที่เป็นนักดื่มที่มีประสบการณ์มักจะดื่มเหล้าโดยยึดติดกับแบรนด์ที่ตนชอบ แต่สำหรับนักดื่มที่ไม่มีประสบการณ์มักจะลองดื่มเหล้าบ้าง เบียร์บ้าง หรือเปลี่ยนแบรนด์ไปเรื่อยๆ เป็นต้น
  

การนำข้อมูลการแบ่งส่วนลูกค้าและตลาดมาใช้เพื่อ

1. การกำหนดกลยุทธ์ด้านความสัมพันธ์ที่แตกต่างกันสำหรับแต่ละลูกค้า กลุ่มลูกค้า และส่วนตลาด เพื่อให้ลูกค้าติดตามซื้อผลิตภัณฑ์หรือใช้บริการขององค์กรมากยิ่งขึ้น 
2. การประเมินลูกค้า กลุ่มลูกค้า และส่วนตลาด เพื่อการจัดทำแผนการตลาดอย่างมีประสิทธิผล
3. การจัดสรรทรัพยากรขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ

   

บทความที่เกี่ยวข้อง

• ตัวอย่างการวัดผลการดำเนินการและผลลัพธ์ด้านการมุ่งเน้นลูกค้า (Customer-Focused Outcomes)
• 3 ขั้นตอนในการเป็นองค์กรที่มุ่งเน้นลูกค้า (Customer Focus Organization)
• วิธีการรับฟังเสียงของลูกค้า (Listening Methods)
• กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของ 3 องค์กรชั้นเลิศ
• ทำไมองค์กรต้องมีวิสัยทัศน์ (Why do organizations need vision?)
• ดำเนินการตามแนวทาง TQM หรือ TQA ดี?

ตัวอย่างการวัดผลการดำเนินการและผลลัพธ์ด้านการมุ่งเน้นลูกค้า (Customer-Focused Outcomes)

ผลลัพธ์ด้านการมุ่งเน้นลูกค้าเป็นมุมมองหนึ่งของเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ การวัดผลการดำเนินการขององค์กรด้านการมุ่งเน้นลูกค้านั้นจะนำไปใช้เพื่อสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้า ทำให้องค์กรสามารถสร้างความภักดีต่อองค์กร และนำไปสู่ความยั่งยืนของธุรกิจ

การใช้ตัววัดผลการดำเนินการนั้นควรใช้ตัววัดแบบนำและแบบตาม (Leading & Lagging Measures) ร่วมกันอย่างสมดุล องค์กรสามารถนำตัววัดเหล่านี้ไปใช้เพื่อ

1. สื่อสารกับพนักงาน ลูกค้า และผู้ที่เกี่ยวข้องอื่นๆ เช่น ผู้ส่งมอบ คู่ค้า เป็นต้น ถึงจุดเน้นสำคัญขององค์กร
2. ตรวจติดตามผลการดำเนินการที่เกิดขึ้นจริง
3. ใช้เป็นพื้นฐานในการปรับปรุงผลลัพธ์

ลองมาดูตัวอย่างผลลัพธ์ด้านการมุ่งเน้นลูกค้าของ K&M Management ซึ่งเป็นหนึ่งในองค์กรชั้นเลิศที่ได้รับรางวัล The Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) ปี 2010 ในกลุ่ม Small Business Sector

K&M Management ประกอบธุรกิจด้านร้านอาหาร โดยมีร้านอาหาร 7 ร้านด้วยกัน ตั้งอยู่ที่รัฐเท็กซัสประเทศสหรัฐอเมริกา ใน 7 ร้านนี้ 4 ร้านใช้ชื่อ Rudy’s "Country Store" and Bar-B-Q และอีก 3 ร้านใช้ชื่อ Mighty Fine Burgers, Fries and Shakes รายรับ 50 ล้านดอลล่าร์สหรัฐ จำนวนพนักงานประมาณ 454 คน

K&N Management ได้กำหนดความต้องการที่สำคัญของลูกค้า (Key Customer Requirements) ไว้ดังนี้

• ส่วนผสมคุณภาพสูงและสดใหม่ (High Quality Ingredients & Fresh Taste Profile)
• บริการรวดเร็ว (Quick Service)
• ความถูกต้องแม่นยำ (Accuracy)
• บริการเป็นกันเอง (Friendly Service)
• สภาพแวดล้อมที่สะอาด (Clean Environment)

จากความต้องการที่สำคัญของลูกค้าข้างต้น K&M Management ได้กำหนดตัววัดเพื่อใช้วัดผลการดำเนินการว่าองค์กรได้ตอบสนองความต้องการที่สำคัญดังกล่าวหรือไม่ โดยตัววัดที่ใช้มีดังนี้

ส่วนผสมคุณภาพสูงและสดใหม่ (High Quality Ingredients & Fresh Taste Profile) ใช้ตัววัด Food Quality Rating ซึ่งผลลัพธ์แสดงในรูป 7.2-1 พบว่าเมื่อเปรียบเทียบความพึงพอใจของลูกค้าด้านคุณภาพของอาหาร คุณภาพของอาหารร้าน Rudy's และ Mighty ดีกว่าคู่แข่งขันที่ดีที่สุด

บริการรวดเร็ว (Quick Service) ใช้ตัววัด Speed of Service Rating ซึ่งผลลัพธ์แสดงในรูป 7.2-4 พบว่าเมื่อเปรียบเทียบความพึงพอใจของลูกค้าด้านความเร็วในการให้บริการ ร้าน Rudy's และ Mighty ดีกว่าคู่แข่งขันที่ดีที่สุด

ความถูกต้องแม่นยำ (Accuracy) ใช้ตัววัด Value Rating ซึ่งผลลัพธ์แสดงในรูป 7.2-5 พบว่าเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งขัน ร้าน Rudy's และ Mighty ดีกว่าคู่แข่งขันที่ดีที่สุด

บริการเป็นกันเอง (Friendly Service) ใช้ตัววัด Hospitality Rating ซึ่งผลลัพธ์แสดงในรูป 7.2-2 พบว่าเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งขัน ร้าน Rudy's และ Mighty ดีกว่าคู่แข่งขันที่ดีที่สุด

สภาพแวดล้อมที่สะอาด (Clean Environment) ใช้ตัววัด Cleanliness Rating ซึ่งผลลัพธ์แสดงในรูป 7.2-3 พบว่าเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งขัน ร้าน Rudy's และ Mighty ดีกว่าคู่แข่งขันที่ดีที่สุด

สำหรับรูป 7.2-11 และ 7.2-12 เป็นข้อมูลผลการสำรวจเปรียบเทียบระหว่าง Rudy's และ Mighty กับร้านอาหารที่คล้ายกันที่ลูกค้าได้ใช้บริการล่าสุด พบว่าทั้ง Rudy's และ Mighty ดีกว่าหรือดีกว่ามาก

จะเห็นว่าการที่ K&M Management ได้กำหนดความต้องการที่สำคัญของลูกค้า ทำให้ K&M สามารถกำหนดและติดตามตัววัดเพื่อใช้วัดผลการดำเนินการว่าองค์กรได้ตอบสนองความต้องการที่สำคัญดังกล่าวหรือไม่ โดยใช้วิธีการสำรวจความพึงพอใจของลูกค้าในด้านต่างๆ

Download - ตัวอย่างแบบสำรวจความพึงพอใจของลูกค้าของร้าน Rudy’s "Country Store" and Bar-B-Q

รายละเอียดการบริหารจัดการของ K&N Management, download ได้ที่

K&N Management :
http://www.quality.nist.gov/PDF_files/2010_K&N_Management_Award_Application_Summary.pdf

บทความที่เกี่ยวข้อง

• 3 ขั้นตอนในการเป็นองค์กรที่มุ่งเน้นลูกค้า (Customer Focus Organization)
• วิธีการรับฟังเสียงของลูกค้า (Listening Methods)
• กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของ 3 องค์กรชั้นเลิศ
• ทำไมองค์กรต้องมีวิสัยทัศน์ (Why do organizations need vision?)
• ดำเนินการตามแนวทาง TQM หรือ TQA ดี?

3 ขั้นตอนในการเป็นองค์กรที่มุ่งเน้นลูกค้า (Customer Focus Organization)

การเป็นองค์กรที่มุ่งเน้นลูกค้านั้นไม่เพียงแต่ให้ความสำคัญต่อลักษณะของผลิตภัณฑ์และบริการที่ตอบสนองความต้องการพื้นฐานของลูกค้า ยังต้องให้ความสำคัญต่อกลไกที่หลากหลายในการเข้าถึงของลูกค้า การตอบสนองอย่างรวดเร็ว หรือความสัมพันธ์พิเศษกับลูกค้า รวมถึงต้องกำหนดตัววัดที่ใช้ในการวัดความพึงพอใจและไม่พึ่งพอใจของลูกค้า ซึ่งได้แก่ การได้ลูกค้าใหม่ ความพึงพอใจของลูกค้า ความภักดีของลูกค้า การที่ลูกค้ากล่าวถึงสินค้าหรือบริการของเราในทางที่ดี และการที่ลูกค้ามีความผูกพันกับองค์กร เป็นต้น 

3 ขั้นตอนในการเป็นองค์กรที่มุ่งเน้นลูกค้า

1. องค์กรต้องมีสินค้าและ/หรือบริการที่มีคุณลักษณะและลักษณะของสินค้าและ/หรือบริการตอบสนองความต้องการพื้นฐานของลูกค้า
2. องค์กรต้องกำหนดช่องทางที่หลากหลายในการเข้าถึงสินค้าและ/หรือบริการ ช่องทางในการสนับสนุนลูกค้า รวมถึงช่องทางในการส่งมอบสินค้าและ/หรือบริการให้แก่ลูกค้า
3. องค์กรต้องมีการติดตามตัววัดหรือดัชนีชี้วัดที่สำคัญด้านความพึงพอใจและไม่พึงพอใจของลูกค้า

ขอยกตัวอย่างของ K&N Management ซึ่งเป็นองค์กรที่ประกอบธุรกิจด้านร้านอาหาร โดยมีร้านอาหาร 7 ร้านด้วยกัน ตั้งอยู่ที่รัฐเท็กซัสประเทศสหรัฐอเมริกา ใน 7 ร้านนี้ 4 ร้านใช้ชื่อ Rudy’s "Country Store" and Bar-B-Q และอีก 3 ร้านใช้ชื่อ Mighty Fine Burgers, Fries and Shakes รายรับ 50 ล้านดอลล่าร์สหรัฐ จำนวนพนักงานประมาณ 454 คน

• ร้าน Rudy’s "Country Store" and Bar-B-Q เป็นร้านอาหารแบบบาร์-บี-คิว จะมีร้านตามชานเมืองหรือตามปั้มน้ำมัน ซึ่งจะมีอาหารสั่งตามเมนูและให้บริการสำหรับอาหารมื้อเช้า มื้อกลางวัน และมื้อเย็น นอกจากนี้ยังมีบริการจัดส่งสำหรับการสั่งแบบกลุ่มหรือตั้งแต่สิบคนขึ้นไป
• ร้าน Mighty Fine Burgers, Fries and Shakes เป็นร้านอาหารที่ลูกค้าสามารถนั่งทานที่ร้านหรือนำกลับไปด้วย ซึ่งร้านนี้จะขายเฉพาะ แฮมเบอร์เกอร์  ชีสเบอร์เกอร์  มันฝรั่งทอด  น้ำมะนาว  ไอสครีม ขนมปังใส้กรอก (Chopped chili dog)

รูป P.2 แสดงสินค้าและ/หรือบริการหลักและกลไกที่องค์กรใช้ในการส่งมอบสินค้าและ/หรือบริการ

การมีรายการอาหารเฉพาะตามเมนู และกระบวนการให้บริการที่เรียบง่ายทำให้ K&N Management สามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า ซึ่ง K&N Management กำหนดความต้องการของลูกค้าและตัววัดความพึงพอใจของลูกค้าไว้รูป P.5

อักษรย่อ: KBD = Key Business Drivers

ก้าวต่อจากการเป็นองค์กรที่มุ่งเน้นลูกค้าก็คือการเป็นองค์กรที่มีความเป็นเลิศด้านการมุ่งเน้นลูกค้า ซึ่งการจะเป็นองค์กรที่มีความเป็นเลิศนั้นจะต้องมีแนวคิดเชิงกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นการรักษาลูกค้าไว้และความภักดี การเพิ่มส่วนแบ่งตลาด และความยั่งยืนของธุรกิจ  ดังนั้นองค์กรต้องมีความไวต่อความต้องการของลูกค้าและตลาดที่เปลี่ยนแปลงและเกิดขึ้นใหม่ รวมทั้งปัจจัยต่างๆ ที่ทำให้ลูกค้ามีความผูกพันกับองค์กร

รายละเอียดการบริหารจัดการของ K&N Management, download ได้ที่

K&N Management :
http://www.quality.nist.gov/PDF_files/2010_K&N_Management_Award_Application_Summary.pdf

บทความที่เกี่ยวข้อง

• วิธีการรับฟังเสียงของลูกค้า (Listening Methods)
• กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของ 3 องค์กรชั้นเลิศ
• ทำไมองค์กรต้องมีวิสัยทัศน์ (Why do organizations need vision?)
• ดำเนินการตามแนวทาง TQM หรือ TQA ดี?

วิธีการรับฟังเสียงของลูกค้า (Listening Methods)

วันนี้จะขอพูดถึงเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติในประเด็นการรับฟังเสียงของลูกค้า ซึ่งจะเป็นหมวดย่อยของหมวด 3 เรื่องการมุ่งเน้นลูกค้า ถ้าดูจากหนังสือเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติปี 2553-2554 จะอยู่ในหัวข้อ 3.2ก(1) แต่ถ้าเป็นเกณฑ์ปี 2555-2556 ที่จะออกนำออกมาใช้ใน 2 ปีข้างหน้าจะอยู่ในหัวข้อ 3.1ก(1) (หากยังใช้หลักการเดิมคือเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติปี 2555-2556 จะแปลมาจากเกณฑ์ของ Malcolm Baldrige ปี 2011-2012)

ทำไมเกณฑ์ของ Malcolm Baldrige ปี 2011-2012 จึงย้ายหัวข้อการรับฟังเสียงของลูกค้ามาไว้ในหัวข้อ 3.1? นั่นเป็นเพราะว่าเกณฑ์ MBNQA ปี 2011-2012 จะพิจารณาจากมุมมองของลูกค้าเพื่อให้มั่นใจว่าสิ่งที่องค์กรผลิตหรือให้บริการนั้นเป็นสิ่งที่ลูกค้าต้องการจริงๆ ดังนั้นจะให้ความสำคัญและมุ่งประเด็นไปใน 3 เรื่องคือ

• วิธีการที่องค์กรรับฟังความต้องการของลูกค้าทั้งลูกค้าปัจจุบันและลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย
• วิธีการที่องค์กรประเมินความพึงพอใจและความผูกพันของลูกค้า
• วิธีการที่ทำให้ลูกค้ามีความผูกพันกับองค์กรเพื่อตอบสนองความต้องการและสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า

ประเด็นการรับฟังเสียงของลูกค้า (ลูกค้าในประเด็นนี้จะหมายถึงลูกค้าปัจจุบัน) จะถามถึงวิธีการที่ใช้ในการรับฟังลูกค้า และวิธีการเหล่านั้นนำมาใช้อย่างมีประสิทธิภาพอย่างไร ดังนั้นจะขอนำตัวอย่างการรับฟังเสียงของลูกค้าของ K&M Management ซึ่งเป็นองค์กรที่ได้รับรางวัล MBNQA ปี 2010 และเป็นองค์กรที่มีความโดดเด่นในเรื่องของมุ่งเน้นลูกค้า

K&N Management เป็นองค์กรที่ประกอบธุรกิจด้านร้านอาหาร โดยมีร้านอาหาร 7 ร้านด้วยกัน ตั้งอยู่ที่รัฐเท็กซัสประเทศสหรัฐอเมริกา ใน 7 ร้านนี้ 4 ร้านใช้ชื่อ Rudy’s "Country Store" and Bar-B-Q และอีก 3 ร้านใช้ชื่อ Mighty Fine Burgers, Fries and Shakes รายรับ 50 ล้านดอลล่าร์สหรัฐ จำนวนพนักงานประมาณ 454 คน ผลลัพธ์ที่โดดเด่นของ K&N Management คือ

• กำไรขั้นต้น (Gross Profit): สำหรับ Rudy's เกินมาตรฐานอุตสาหกรรม (40%) จากปี 2001-2010
• ความพึงพอใจของลูกค้า (ประเมินแบบ 5 ระดับ): ความพึงพอใจโดยรวมของลูกค้าอยู่ที่ 4.7 + (ทั้งร้าน Rudy’s และ Mighty) ในขณะที่คู่แข่งอยู่ที่ 4.0
• การกลับมาใช้บริการซ้ำ (Repeat Business): จากการสำรวจในปี 2010 พบว่า 98% ของลูกค้าร้าน Rudy's และ 97.33% ของลูกค้าร้าน Mighty ตอบว่าจะกลับมาใช้บริการซ้ำ

K&M มีหลายช่องทางในการรับข้อเสนอแนะจากลูกค้าเพื่อให้ได้ข้อมูลที่สามารถนำไปใช้ต่อได้ตามที่แสดงในรูปที่ 3.6 วิธีการรับฟังของ K&M มีการออกแบบให้แตกต่างกันและสามารถเข้าถึงได้ง่าย ครอบคลุมลูกค้าแต่ละบุคคลและกลุ่มลูกค้าเพื่อลูกค้าจะได้เลือกช่องทางการ สื่อสารที่ต้องการได้

อักษรย่อ:
SLT = Senior Leadership Team, Figure 3.7 = Figure 3.7 Guest Online Feedback Process

รายละเอียดการบริหารจัดการของ K&N Management, download ได้ที่

K&N Management :
http://www.quality.nist.gov/PDF_files/2010_K&N_Management_Award_Application_Summary.pdf

บทความที่เกี่ยวข้อง

• กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของ 3 องค์กรชั้นเลิศ
• ทำไมองค์กรต้องมีวิสัยทัศน์ (Why do organizations need vision?)
• ดำเนินการตามแนวทาง TQM หรือ TQA ดี?

กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของ 3 องค์กรชั้นเลิศ

องค์กรชั้นเลิศในที่นี่เป็นองค์รที่ได้รับรางวัล The Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) ปี 2010 ซึ่งในกลุ่ม Small Business Sector นั้นมี 3 องค์กรที่ได้รับรางวัลประกอบด้วย:

• Freese and Nichols Inc.
• K&N Management
• Studer Group

กระบวนการการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของ Freese and Nichols, Inc. หรือ FNI นั้นมีด้วยกัน 8 ขั้นดังรูปที่ 1
ผู้ที่เกี่ยวข้องในกระบวนการวางแผนประกอบด้วย คณะกรรมการบริษัท (Board of Directors), ทีมวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Planning Team), ผู้จัดการกลุ่ม (Group Managers), ผู้อำนวยการด้านบัญชี (Account Directors) and TEP Leaders โดยแนวทางที่ใช้ในการพัฒนาและกระจายแผนคือกระบวนการส่งลูก (Catch-ball Process)

อักษรย่อ:
AD = Account Director, AM = Account Manager, TEP = The Technical Excellence Program (focuses on processes and standards for a technical discipline), AOPs = Annual Operating Plan (Part of the Strategic Planning Process that focuses on a one year operating plan.), GMs = Group Manager, CRs = Client Representative, KFA = Key Focus Areas, KFIs = Key Focus Indicators

กระบวนการการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของ K&N Management หรือ K&N นั้นมีด้วยกัน 8 ขั้นดังรูปที่ 2
กระบวนการการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของ K&N นั้นจะดำเนินการทุกปี โดยขั้นที่ 1-3 เป็นการจัดทำกลยุทธ์ ส่วนขั้นที่ 4-8 เป็นการถ่ายทอดกลยุทธ์เพื่อนำไปปฏิบัติ ผู้ที่เข้าร่วมประชุมเชิงปฏิบัติการของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยผู้บริหารระดับสูง ระดับผู้จัดการ และสมาชิกในทีมสนับสนุนที่สำคัญ

กระบวนการการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของ Studer Group หรือ SG นั้นมีด้วยกัน 7 ขั้นดังรูปที่ 3
กระบวนการวางแผนกลยุทธ์ของ SG เป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องและแบบไดนามิก ซึ่งทิศทางและความคาดหวังในผลการดำเนินการขององค์กรจะถูกกำหนดเพื่อให้เป็นตัวผลักดันผลลัพธ์และเพื่อความยั่งยืนขององค์กรในระยะยาว

ท่านที่สนใจอ่านในรายละเอียดของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของแต่ละองค์กรนั้นสามารถเข้าไป download ได้ที่

Freese and Nichols Inc. :
http://www.quality.nist.gov/PDF_files/2010_Freese_and_Nichols_Award_Application_Summary.pdf

K&N Management :
http://www.quality.nist.gov/PDF_files/2010_K&N_Management_Award_Application_Summary.pdf

Studer Group :
http://www.quality.nist.gov/PDF_files/2010_Studer_Group_Award_Application_Summary.pdf

บทความที่เกี่ยวข้อง

• กระบวนการบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์ (The strategic management process)
• เครื่องมือในการวางแผนเชิงกลยุทธ์  (ตอนที่ 1) 
• ทำไมองค์กรต้องมีวิสัยทัศน์ (Why do organizations need vision?)
• ดำเนินการตามแนวทาง TQM หรือ TQA ดี?

กระบวนการบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์

กระบวนการบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์ (The strategic management process) ประกอบด้วย 4 ขั้นคือ

1. การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ (Strategic analysis)
2. การจัดทำกลยุทธ์ (Strategy development)
3. การดำเนินการตามกลยุทธ์ (Strategy implementation)
4. การประเมินและควบคุมกลยุทธ์ (Strategy evaluation and control)

 

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์นั้นมีวัตถุประสงค์เพื่อต้องการสำรวจและประเมินสถานการณ์หรือสภาพแวดล้อมที่องค์กรเผชิญอยู่รวมถึงการคาดการณ์สถานการณ์ที่องค์กรอาจเผชิญในอนาคต ดังนั้นการวิเคราะห์แผนเชิงกลยุทธ์จึงประกอบด้วย 2 ส่วนหลักคือ

1. การวิเคราะห์สถานการณ์หรือสภาพแวดล้อมที่องค์กรเผชิญอยู่
2. การสรุปปัญหาและโอกาสที่องค์กรอาจเผชิญในอนาคต

เครื่องมือที่ใช้ในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์นั้นมีด้วยกันหลากหลายรูปแบบ ซึ่งองค์กรสามารถใช้ได้มากกว่าหนึ่งเครื่องมือ แต่ไม่ว่าองค์กรจะใช้เครื่องมืออะไร องค์กรส่วนใหญ่ก็จะใช้การวิเคราะห์สภาพการณ์ขององค์กรเป็นพื้นฐาน เรามักเรียกการวิเคราะห์แบบนี้ว่า การวิเคราะห์ SWOT โดยใช้อักษรย่อว่า SWOT มีความหมายดังนี้

• S: Strengths – จุดแข็ง
• W: Weaknesses – จุดอ่อน
• O: Opportunities – โอกาส
• T: Threats – อุปสรรค

การที่ใช้อักษรย่อ SWOT อาจทำให้เกิดความเข้าใจที่คลาดเคลื่อนว่าการวิเคราะห์สภาพการณ์ภายใน (จุดแข็งและจุดอ่อน) จะต้องมาก่อนการวิเคราะห์สภาพการณ์ภายนอก (โอกาสและอุปสรรค) การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์นั้นเป็นการประเมินถึงความท้าทายที่องค์กรเผชิญซึ่งเป็นการวิเคราะห์สภาพการณ์ภายนอก จากนั้นจึงมาทำการวิเคราะห์ถึงศักยภาพขององค์กรซึ่งเป็นการวิเคราะห์สภาพการณ์ภายใน ดังนั้นอักษรย่อที่ใช้ควรเป็น OTWS (โอกาส, อุปสรรค, จุดอ่อน, จุดแข็ง)

ในการพิจารณาถึงโอกาสว่าน่าสนใจเพียงใด (มากหรือน้อย) นั้น องค์กรควรพิจารณาความน่าจะเป็นของการประสบความสำเร็จว่ามีเพียงใด (มากหรือน้อย) ด้วยเช่นกัน องค์กรไม่จำเป็นต้องสนใจกับโอกาสที่องค์กรไม่มีจุดแข็งรอรับ

ในสัปดาห์หน้าเราจะมาดูกันว่าองค์กรชั้นเลิศที่ได้รับรางวัล The Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) ปี 2010 นั้นมีวิธีการในการวางแผนเชิงกลยุทธ์อย่างไร

บทความที่เกี่ยวข้อง

• เครื่องมือในการวางแผนเชิงกลยุทธ์  (ตอนที่ 1)
• ทำไมองค์กรต้องมีวิสัยทัศน์ (Why do organizations need vision?)
• ดำเนินการตามแนวทาง TQM หรือ TQA ดี?

Please contact me if you have questions or would like more information : khungecko@gmail.com

เครื่องมือในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (ตอนที่ 1)

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Planning) อาจกล่าวได้ว่าเป็นกระบวนการอย่างเป็นระบบมีกรอบเวลาที่ใช้ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ วัตถุประสงค์ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์เพื่อที่จะพัฒนาแผนที่แนวทางที่จะนำธุรกิจจากจุดที่เป็นอยู่ในปัจจุบันไปสู่จุดที่องค์กรต้องการจะเป็นในอนาคต การวางแผนเชิงกลยุทธ์นั้นจะต้องมีการนำองค์ประกอบที่สำคัญขององค์กรมาประกอบการวางแผน องค์ประกอบดังกล่าวได้แก่

1. จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรคขององค์กร
2. สัญญาณบ่งชี้แต่เนิ่นๆ ถึงการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญด้านเทคโนโลยี ตลาด ผลิตภัณฑ์ ความชอบของลูกค้า การแข่งขัน หรือสภาพแวด ล้อมด้านกฏระเบียบข้อบังคับ
3. ความยั่งยืนขององค์กรในระยะยาว รวมถึงความสามารถพิเศษที่จำเป็นขององค์กร และประมาณการผลการดำเนินงานในอนาคตขององค์กรกับของคู่แข่ง หรือเปรียบเทียบกับองค์กรชั้นนำ
4. กลไกในการสื่อสารแผนเชิงกลยุทธ์ เพื่อความสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันทั้ง 3 ระดับ ได้แก่
    (1) ระดับองค์กรและระดับบริหาร
    (2) ระดับระบบงานและระดับกระบวนการทำงาน
    (3) ระดับหน่วยงานและระดับงานรายบุคคล

เครื่องมือที่ใช้ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์นั้นมีด้วยกันหลากหลายรูปแบบ องค์กรจะเลือกใช้เครื่องมือใดนั้นขึ้นอยู่กับองค์ประกอบต่างๆ เช่นขนาดขององค์กร ความซับซ้อนของสภาพแวดล้อมขององค์กร ความเป็นผู้นำและวัฒนธรรมองค์กร

เครื่องมือสำหรับใช้ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ได้แก่
1.    The Boston Consulting Group Matrix
2.    The GE Market Growth/Market Share Matrix
3.    SWOT Analysis
4.    Porter’s Generic Competitive Strategies
5.    Porter’s Five Forces Model

เครื่องมือทั้ง 5 นี้ SWOT Analysis (การวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรค) เป็นเครื่องมือที่ใช้กันอย่างแพร่หลาย องค์กรส่วนใหญ่ใช้เครื่องมือในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งข้างต้นหรือมากกว่า แต่องค์กรจะใช้การวิเคราะห์ SWOT เป็นพื้นฐานสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ซึ่งในรายละเอียดของการวิเคราะห์ SWOT นี้จะของกล่าวในคราวหน้า

บทความที่เกี่ยวข้อง

• ทำไมองค์กรต้องมีวิสัยทัศน์ (Why do organizations need vision?)
• ดำเนินการตามแนวทาง TQM หรือ TQA ดี?

Please contact me if you have questions or would like more information : khungecko@gmail.com

การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในเกณฑ์ MBNQA ของปี 2011-2012

เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติของประเทศสหรัฐอเมริกา หรือที่รู้จักกันว่า The Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) นั้น มีการเปลี่ยนแปลงในเนื้อหาของเกณฑ์ทุกปี แต่เมื่อปี 2009 การเปลี่ยนแปลงในเนื้อหาของเกณฑ์เริ่มมาเป็น 2 ปีครั้ง โดยเกณฑ์ที่ออกในปี 2009 จะใช้สำหรับการสมัครขอรับรางวัลในปี 2009 และ 2010 และเมื่อเดือนธันวาคม 2010 ได้มีการพิมพ์เผยแพร่เกณฑ์สำหรับปี 2011 และ 2012 ซึ่งการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในเนื้อหาของเกณฑ์ MBNQA ของปี 2011-2012 เมื่อเทียบกับปี 2009-2010 สรุปได้ดังต่อไปนี้

• จำนวนหัวข้อของเกณฑ์ลดลงจาก 18 เป็น 17 หัวข้อ และจํานวนประเด็นพิจารณาลดลงจาก 41 เป็น 40 ประเด็นพิจารณา 
• คำถามที่เกี่ยวกับการดำเนินการขององค์กรให้ทันต่อทิศทางและความต้องการของธุรกิจอยู่เสมอจะถูกนำออกไปจากเกณฑ์ เนื่องจากประเด็นนี้สามารถสะท้อนให้เห็นได้ในเรื่องการวางแผนเชิงกลยุทธ์ และในแนวทางการให้คะแนนในเรื่องของการเรียนรู้และบูรณาการ

download ฉบับเต็มหมวด 1-7 คลิ๊กที่นี่

ตัวอย่างรายละเอียดของการเปลี่ยนแปลงในเนื้อหาของเกณฑ์ MBNQA ของปี 2011-2012 เมื่อเทียบกับเนื้อหาในปี 2009-2010 แบบคำต่อคำ

บทความที่เกี่ยวข้อง

• ทำไมองค์กรต้องมีวิสัยทัศน์ (Why do organizations need vision?)
• ดำเนินการตามแนวทาง TQM หรือ TQA ดี?

Please contact me if you have questions or would like more information : khungecko@gmail.com

วิธีการเลือกที่ปรึกษาด้านการบริหารจัดการ

ผู้บริหารมักจะประสบปัญหาในการเลือกใช้บริการของที่ปรึกษาที่เหมาะสมสำหรับความต้องการขององค์กร การเลือกผู้ช่วยที่ดีที่สุดจากบุคคลภายนอกเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนซึ่งต้องอาศัยทักษะพิเศษเพื่อให้มั่นใจว่าได้ผลลัพธ์ตรงตามความต้องการ ในบทความนี้จะกล่าวถึงหลักเกณฑ์ในการเลือกที่ปรึกษาด้านการบริหารจัดการ

ผู้บริหารจะต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าที่ปรึกษามีความสามารถในการแก้ไขปัญหา หรือสนองความต้องการขององค์กร รวมถึงที่ปรึกษาจะต้องรู้ถึงวิธีการทำงาน การประสานงาน และการสื่อสารเพื่อให้งานประสบความสำเร็จ ส่วนในเรื่องของความต้องการหรือข้อกำหนดขององค์กร ผู้บริหารจะต้องมีความชัดเจนถึงเป้าหมายที่ต้องการ จะต้องระบุตัววัดในแง่ของคุณภาพและปริมาณงาน รวมถึงต้นทุนและเวลา เมื่อองค์กรกำหนดทุกอย่างพร้อมแล้ว จึงจะดำเนินการในขั้นตอนการคัดเลือกที่ปรึกษา



ในกระบวนการคัดเลือกที่ปรึกษามีหลักเกณฑ์ดังนี้

• ควรขอคำแนะนำจากเพื่อนและเพื่อนร่วมงาน เพื่อให้ทราบถึงประวัติและประสบการณ์ด้านที่ปรึกษา รวมทั้งผลงานที่ผ่านมาล่าสุด 

• ควรเลือกที่ปรึกษาให้ตรงกับความต้องการของคุณ ผู้บริหารจะต้องทราบว่าตนเองกำลังมองหาที่ปรึกษามาเพื่อช่วยกำหนดปัญหาขององค์กร (to identify problems) หรือมาช่วยแก้ปัญหาที่มีอยู่ซึ่งองค์กรได้กำหนดไว้แล้ว (to provide solutions) หรือต้องการให้ที่ปรึกษาช่วยทั้งเรื่องการกำหนดปัญหาและการแก้ปัญหา ผู้บริหารจะต้องคิดให้รอบครอบ และเลือกคนที่สามารถให้บริการได้ตามความต้องการของคุณ

• สิ่งสำคัญอีกอย่างในการเลือกที่ปรึกษาคือ ผู้บริหารจะต้องเลือกใช้บริการของที่ปรึกษาที่สามารถทำงานให้ประสบผลสำเร็จตามความต้องการได้ภายในเวลาที่กำหนด

ผู้บริหารจะต้องให้ความสำคัญในการคัดเลือกที่ปรึกษา จะต้องแน่ใจว่าได้พิจารณาอย่างรอบด้านถึงความสามารถในการให้คำปรึกษาก่อนที่จะตัดสินใจเลือกและทำสัญญากับที่ปรึกษา

ส่วนใหญ่แล้วที่ปรึกษามักไม่ได้รับการอธิบายถึงสิ่งที่เป็นรายละเอียดของปัญหา การให้คำอธิบายอย่างถูกต้องจะช่วยในการประเมินการแก้ปัญหา ซึ่งจะเป็นประโยชน์ และจะนำมาซึ่งประสิทธิภาพในการทำงาน

บทความที่ผ่านมา

ทำไมองค์กรต้องมีวิสัยทัศน์ (Why do organizations need vision?)

ดำเนินการตามแนวทาง TQM หรือ TQA ดี?

Please contact me if you have questions or would like more information : khungecko@gmail.com

ทำไมองค์กรต้องมีวิสัยทัศน์ (Why do organizations need vision?)

วิสัยทัศน์องค์กร เป็นภาพที่ชัดเจนที่องค์กรต้องการเป็นในอนาคต ดังคำกล่าวของมาร์ตินลูเธอร์คิง (Martin Luther King) ที่ว่า “ฉันมีความฝัน (I have a dream)” วิสัยทัศน์ขององค์กรจะแสดงให้ทุกคนในองค์กรหรือในธุรกิจเห็นว่าองค์กรจะมุ่งไปในทิศทางใด และภาพลักษณ์ขององค์กรที่ต้องการเมื่อไปถึงจุดหมายแล้วเป็นอะไร วิสัยทัศน์จะตอบคำถามว่าอะไรเป็นผลลัพธ์สุดท้ายที่องค์กรต้องการ

วิสัยทัศน์องค์กรจะเป็นภาพของสิ่งที่ทุกคนในองค์กรเห็นพ้องว่าองค์กรจะมีลักษณะเป็นเช่นไรในอนาคต วิสัยทัศน์องค์กร จะบอกถึงทิศทางที่องค์กรจะมุ่งไป ซึ่งจะช่วยให้ทุกคนสามารถกำหนดเป้าหมายและวางแผนกลยุทธ์ รวมถึงการจัดลำดับความสำคัญของกลยุทธ์ เพื่อให้เข้าใกล้จุดหมายที่องค์กรต้องการ

ตัวอย่างวิสัยทัศน์ขององค์กรชั้นเลิศที่ได้รับรางวัล The Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) ปี 2010

Small Business Sector:

• Freese and Nichols Inc. “Be the firm of choice for clients and employees”
• K&N Management "To become world famous by delighting one guest at a time."
• Studer Group “To be the intellectual resource for healthcare professionals, combining passion with prescriptive actions and tools, to drive outcomes and maximize the human potential within each organization and healthcare as a whole.”

Health Care Sector:

• Advocate Good Samaritan Hospital “to provide an exceptional patient experience marked by superior health outcomes and service”

Education Sector:

• Montgomery County Public Schools “A high-quality education is the fundamental right of every child. All children will receive the respect, encouragement, and opportunities they need to build the knowledge, skills, and attitudes to be successful, contributing members of a global society.”

เมื่อองค์กรมีความชัดเจนว่าวิสัยทัศน์องค์กรคืออะไรแล้ว องค์กรก็จะสามารถทำให้วิสัยทัศน์นั้นเป็นจริงได้ โดยมุ่งเน้นการวางแผนกลยุทธ์ที่สอดคล้องกับผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการบรรลุที่ระบุไว้เป็นวิสัยทัศน์องค์กร


Please contact me if you have questions or would like more information : khungecko@gmail.com

Download TQA Award Criteria : Power Point

download TQA Criteria.pptx

TQA Award Criteria 2553-2554

download ไฟล์เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ ประจำปี 2553-2554 ในรูปแบบของ Power point

ดำเนินการตามแนวทาง TQM หรือ TQA ดี?

หลายองค์กรใช้เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ หรือ Thailand Quality Award Criteria หรือที่เรียกสั้นๆ ว่า TQA เป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการขับเคลื่อนธุรกิจของตน และมีองค์กรจำนวนมากที่นำ Total Quality Management หรือ TQM มาเป็นแนวทางในการบริหารจัดการ ดังนั้นจึงมีคำถามว่าแล้วจะใช้ TQM หรือ TQA ดี?

TQA นั้นเป็นเกณฑ์ที่มีพื้นฐานมาจากค่านิยมหลักและแนวคิด (Core Values and Concepts) ซึ่งมีหลักการเช่นเดียวกับแนวคิดแบบ TQM แต่การใช้ TQA นั้นจะมีข้อดีที่สามารถประเมินเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพ โดยเข้ากระบวนการตรวจประเมินรางวัลคุณภาพแห่งชาติ ค่านิยมหลักและแนวคิดดังกล่าวประกอบด้วย
1. การนำาองค์กรอย่างมีวิสัยทัศน์ (visionary leadership)
2. ความเป็นเลิศที่มุ่งเน้นลูกค้า (customer-driven excellence)
3. การเรียนรู้ระดับองค์กรและระดับบุคคล (organizational and personal learning)
4. การให้ความสำคัญกับบุคลากรและคู่ความร่วมมืออย่างเป็นทางการ (valuing workforce members and partners)
5. ความคล่องตัว (agility)
6. การมุ่งเน้นอนาคต (focus on the future)
7. การจัดการเพื่อนวัตกรรม (managing for innovation)
8. การจัดการโดยใช้ข้อมูลจริง (management by fact)
9. ความรับผิดชอบต่อสังคมในภาพใหญ่ (societal responsibility)
10. การมุ่งเน้นที่ผลลัพธ์และการสร้างคุณค่า (focus on results and creating value)
11. มุมมองในเชิงระบบ (systems perspective)

วิธีการหนึ่งที่ดีของ TQA คือการดำเนินการตามเกณฑ์แล้วสามารถประเมินประสิทธิผลของเกณฑ์ด้านต่างๆ ได้ การประเมินตามแนวทาง TQA เป็นการประเมินตามหมวดต่างๆ ทั้ง 7 หมวด เพื่อตรวจสอบว่าองค์กรมีการดำเนินงานได้ดีขึ้นดังนั้นเพื่อแสดงให้เห็นว่ามีการดำเนินการที่ดีขึ้น องค์กรจะต้องมีการทบทวนการดำเนินการด้านต่างๆ เป็นประจำทุกปีเพื่อให้ทันกับสถานการณ์ทางเศรษฐกิจและทางธุรกิจ

โดยสรุปองค์กรสามารถผสมผสานการดำเนินการจัดการคุณภาพในการขับเคลื่อนความเป็นเลิศทางธุรกิจโดยการใช้ TQM และ ใช้ TQA เป็นเครื่องมือในการวัดประสิทธิภาพการดำเนินการขององค์กร

มารู้จักกับรางวัล TQA กันก่อน (ตอนที่ 2)

เบื้องหลังการได้มาซึ่งองค์กร TQA ในแต่ละปีนั้นมีกระบวนการตรวจประเมินจาก “ผู้ตรวจประเมินรางวัลคุณภาพแห่งชาติ” กระบวนการตรวจประเมินมี 3 ขั้นคือ Independent Review, Consensus Review และ Site visit Review

การตรวจประเมินขั้นที่ 1 ที่เรียกว่า Independent Review นั้น เป็นกระบวนการที่ผู้ตรวจประเมินแต่ละคนจะตรวจประเมินจาก “รายงานวิธีการและผลการดำเนินงาน” จากนั้นทำการบันทึกความเห็นของตนในจุดแข็งและจุดที่ต้องปรับปรุงในด้านต่างๆ ที่องค์กรได้นำเสนอไว้ จากนั้นทำการบันทึกลงในสมุดให้คะแนน ซึ่งในขั้นนี้จะเรียกสมุดให้คะแนนนี้ว่า Independent Score Book

การตรวจประเมินขั้นที่ 2 เรียกว่า Consensus Review เป็นกระบวนการตรวจโดยเป็การประชุมทีมผู้ตรวจประเมินของแต่ละองค์กรที่สมัครขอรับรางวัล เพื่อหาข้อสรุปถึงจุดแข็งและจุดที่ต้องปรับปรุงและคะแนนขององค์กร บันทึกลงในสมุดให้คะแนน ซึ่งในขั้นนี้จะเรียกสมุดให้คะแนนนี้ว่า Consensus Score Book

ในการประชุมนี้ผูตรวจประเมินแต่ละคนจะนำความเห็นและคะแนนที่ตนได้ให้ไว้ในขั้นที่ 1 มานำเสนอต่อที่ประชุม ขั้นนี้จะมีความสำคัญอย่างยิ่งเนื่องจากเป็นการพิจารณาในมุมต่างๆ ของทีมผู้ตรวจประเมิน ซึ่งเป็นผู้ที่มีประสบการณ์และเป็นผู้ทรงคุณวุฒิจากสาขาที่แตกต่างกัน และการตรวจในขั้นนี้จะนำทุกประเด็นพิจารณาเกือบร้อยประเด็น มาถกกันเพื่อหาข้อสรุปถึงจุดแข็งและจุดที่ต้องปรัปรุงรวมถึงคะแนนที่ทีมผู้ตรวจประเมินเห็นว่าองค์กรควรได้รับ

การตรวจประเมินขั้นที่ 3 เรียกว่า Full Site Visit Review องค์กรที่ได้รับคะแนนมากกว่า 550 คะแนน จากการตรวจประเมินของขั้นที่ 2 องค์กรนั้นจะดับการตรวจประเมินในขั้นที่ 3 ซึ่งเป็นกระบวนการตรวจของทีมผู้ตรวจประเมินของแต่ละองค์กรที่สมัครขอรับรางวัล การตรวจในขั้นนี้ทีมผู้ตรวจประเมินของแต่ละองค์กรจะไปทำการตรวจประเมินที่สถานประกอบการ จากนั้นบันทึกผลการตรวจประเมินลงในสมุดให้คะแนน ซึ่งในขั้นนี้จะเรียกสมุดให้คะแนนนี้ว่า Site visit Score Book

จะเห็นได้ว่ากระบวนการตรวจประเมินมีขั้นตอนและวีธีการที่ชัดเจนโดยขั้นที่ 1 และ 2 นั้นจะเป็นการให้คะแนนโดยพิจารณาจากข้อมูลที่องค์กรได้ให้ไว้ในรายงานวิธีการและผลการดำเนินการ ดังนั้นนอกจากองค์กรจะมีการทำงานในด้านต่างๆ ที่เป็นระบบแล้ว ยังต้องมีการเขียนออกมาแล้วสื่อให้เห็นถึงความเป็นระบบอีกด้วย

มารู้จักกับรางวัล TQA กันก่อน (ตอนที่ 1)

รางวัลคุณภาพแห่งชาติ หรือ Thailand Quality Award หรือเรียกสั้นๆ ว่า รางวัล TQA เป็นรางวัลที่มอบให้กับองค์กรที่มีการบริหารจัดการที่เป็นระบบในทุกด้าน อาทิ การนำองค์กร การวางแผนเชิงกลยุทธ์ การมุ่งเน้นลูกค้า การมุ่งเน้นบุคลากร การจัดการกระบวนการ และการจัดการระบบสารสนเทศ รวมทั้งในด้านต่างๆ จะต้องสะท้อนออกมาเป็นผลลัพธ์ที่มีแนวโน้มดีขึ้น อีกทั้งผลลัพธ์ที่มีความสำคัญขององค์กรจะต้องสามารถเทียบเคียงหรือดีกว่าองค์กรคู่แข่ง หรือองค์กรชั้นนำ

รางวัลคุณภาพแห่งชาติเป็นรางวัลเดียวในประเทศไทยที่มีการมอบให้แก่องค์กรที่มีการบริหารจัดการองค์กรโดยรวมอย่างเป็นระบบ แน่นนอนว่าการได้รับรางวัลนี้นั้นไม่ไช่ได้มาอย่างง่ายๆ ต้องมีความร่วมมือร่วมใจกันของทุกหน่วยงานขององค์กร รางวัลนี้มีการเปิดให้องค์กรต่างๆ สมัครเพื่อขอรับรางวัลแต่ไม่ใช่ว่าทุกปีจะมีองค์กรที่ได้รับรางวัล TQA

รางวัลคุณภาพแห่งชาติ เริ่มมีการมอบรางวัลครั้งแรกในปี 2545 ซึ่งมอบให้แก่บริษัท ไทยอคริลิค ไฟเบอร์ จำกัด ในปี 2546 มอบให้แก่บริษัทผลิตภัณฑ์กระดาษไทย จำกัด ในปี 2549 มอบให้แก่โรงแยกก๊าซธรรมชาติระยอง บริษัท ปตท. จำกัด (มหาชน) และล่าสุดในปี 2553 มอบให้แก่สายงานระบบท่อส่งก๊าซธรรมชาติ บริษัท ปตท. จำกัด (มหาชน)

องค์กรที่ได้รับรางวัลในแต่ละปีจะเป็นแบบอย่างให้กับองค์กรอื่นในประเทศโดยทางสำนักงานรางวัลคุณภาพแห่งชาติจะดำเนินการจัดเวทีให้องค์กรที่ได้รับรางวัลพูดถึงประสบการณ์ของตนว่ามีการดำเนินการอย่างไร ในแต่ละปีมีหลายร้อยองค์กรที่เข้ารับฟังในเวทีนี้